Nach einem Personalabbau kann erstaunlich schnell wieder Alltag entstehen.
Zugänge werden deaktiviert. Organigramme aktualisiert. Aufgaben neu verteilt. Führungskräfte führen Gespräche, HR beantwortet Fragen, und irgendwann sind die Kolleginnen und Kollegen, die gestern noch da waren, tatsächlich weg.
Dann fällt häufig ein Satz, der zunächst vollkommen vernünftig klingt:
Wir müssen jetzt wieder alle ins gleiche Boot bekommen.
Natürlich müssen wir das.
Nach einer Restrukturierung braucht ein Unternehmen eine Richtung. Teams müssen verstehen, was jetzt gilt, woran gearbeitet wird und wie Zusammenarbeit unter veränderten Bedingungen funktionieren soll.
Eine gemeinsame Mission kann Orientierung schaffen. Team Building kann helfen, aus einzelnen Menschen ein gemeinsames Wir zu machen.
Dafür ist es da.
Nur entsteht nach einem Personalabbau noch eine andere Frage.
Während das Unternehmen bereits darüber spricht, wohin es als Nächstes geht, sitzt möglicherweise jemand am Schreibtisch und denkt:
Warum will ich eigentlich noch mitgehen?
Eine Kündigung endet nicht bei den Gekündigten
Personalabbau wird organisatorisch häufig über die Menschen definiert, die gehen.
Wie kommunizieren wir die Entscheidung? Wie gestalten wir Trennungen respektvoll? Wie organisieren wir Übergaben? Wie reduzieren wir rechtliche und operative Risiken?
Alles berechtigte Fragen.
Nur bleibt nach dem letzten Austrittsgespräch noch eine zweite Gruppe zurück.
Diejenigen, deren Arbeitsvertrag nicht beendet wurde.
In der Forschung werden sie nüchtern als layoff survivors bezeichnet.
Das klingt beinahe, als hätten sie etwas gewonnen.
So einfach ist es selten.
Denn Menschen beobachten eine Restrukturierung nicht von außen. Sie interpretieren sie.
Sie sehen, wer gehen musste. Sie hören, wie die Entscheidung erklärt wird. Sie beobachten, wie mit ehemaligen Kolleginnen und Kollegen umgegangen wird.
Und sie ziehen daraus Rückschlüsse. Auf das Unternehmen. Auf ihre eigene Zukunft. Und auf ihre Beziehung zu beidem.
Was bedeutet Sicherheit hier eigentlich noch? War die Entscheidung fair? Warum ist meine Stelle geblieben und die eines Kollegen nicht? Was wird jetzt von mir erwartet? Werden Aufgaben einfach auf weniger Menschen verteilt? Kann ich dem, was heute angekündigt wird, morgen noch vertrauen?
Und irgendwann vielleicht: Will ich unter diesen neuen Bedingungen überhaupt noch dazugehören?
Das Unternehmen hat restrukturiert. Der Einzelne rechnet neu.
Vor dem Personalabbau gab es einen stillen Vertrag, der nirgendwo vollständig aufgeschrieben stand.
Vielleicht lautete er:
- Wenn ich gute Arbeit mache, habe ich hier eine Zukunft.
- Wir ziehen schwierige Phasen gemeinsam durch.
- Ich kenne die Menschen, mit denen ich arbeite.
- Ich weiß ungefähr, was dieses Unternehmen von mir erwartet – und was ich von ihm erwarten kann.
Eine Restrukturierung kann diesen stillen Vertrag verändern, selbst wenn die eigene Stelle bestehen bleibt.
Plötzlich ist nicht nur die Organisation eine andere. Auch die persönliche Rechnung verändert sich.
Genau hier liegt der Unterschied zwischen zwei Dingen, die leicht miteinander vermischt werden.
Team Building fragt: Wie werden wir wieder ein Wir?
Nach einem Personalabbau kommt für den Einzelnen möglicherweise eine zweite, persönlichere Frage hinzu: Will ich selbst noch Teil dieses Wir sein – und wenn ja, warum?
Das eine ersetzt das andere nicht. Es sind schlicht zwei verschiedene Fragen.
Fairness ist kein weicher Faktor
Dass diese Reaktion nicht bloß eine Frage der Stimmung ist, zeigt die Forschung seit Langem.
Eine Meta-Analyse untersuchte 37 Stichproben mit insgesamt 11.256 Personen nach Downsizing-Maßnahmen. Zwischen wahrgenommener Fairness und emotionaler Bindung an die Organisation zeigte sich ein deutlicher positiver Zusammenhang. Bei den Menschen, die im Unternehmen blieben, spielte insbesondere die wahrgenommene Fairness des Verfahrens eine wichtige Rolle.¹
Das ergibt intuitiv Sinn.
Wer eine Entscheidung nicht beeinflussen konnte, beobachtet sehr genau, wie sie zustande kam.
Wurden Kriterien nachvollziehbar erklärt? Wurden Menschen respektvoll behandelt? Passen die Entscheidungen zu den Werten, die das Unternehmen sonst gern auf seine Website schreibt?
Oder lautet die eigentliche Botschaft plötzlich: Unsere Werte gelten, solange sie nichts kosten?
Auch das Gefühl von Kontrolle und Handlungsspielraum scheint relevant zu sein. Feldstudien fanden, dass wahrgenommene Kontrolle negative Effekte von Entlassungen auf die organisationale Bindung und Arbeitsleistung der Verbleibenden abmildern kann.²
Das ist wichtig. Denn Restrukturierungen entziehen zunächst einmal Kontrolle.
Entscheidungen wurden getroffen. Kolleginnen und Kollegen sind weg. Strukturen haben sich verändert. Vielleicht verändert sich die eigene Rolle gleich mit.
Das Unternehmen kann diese Entscheidungen nicht ungeschehen machen.
Aber es kann den Menschen Raum geben, sich selbst in der veränderten Organisation wiederzufinden.
Eine gemeinsame Mission beantwortet eine andere Frage
Organisationen brauchen Missionen.
Sie müssen erklären können, warum sie existieren, welchen Beitrag sie leisten wollen und welche Zukunft sie gestalten möchten.
Ohne eine gemeinsame Richtung wird eine Organisation schließlich schnell zu einer Ansammlung von Kalenderterminen mit Kostenstelle.
Auch nach einem Personalabbau ist diese gemeinsame Orientierung wichtig. Vielleicht sogar wichtiger als vorher.
Nur beantwortet die Mission des Unternehmens nicht automatisch die Frage des Mitarbeiters.
Ein Unternehmen kann einen vollkommen überzeugenden Zweck haben – und ein Mensch kann trotzdem keinen Grund mehr sehen, dort zu arbeiten.
Umgekehrt kann jemand in einem Unternehmen bleiben, dessen Mission er nicht morgens auf ein T-Shirt drucken würde, weil die eigene Aufgabe, die Kolleginnen und Kollegen, die fachliche Herausforderung oder der konkrete Beitrag für ihn persönlich Bedeutung haben.
Das ist der Unterschied zwischen einem gemeinsamen Wohin und einem persönlichen Warum.
Eine Mission kann man kommunizieren. Bedeutung kann man nicht verteilen.
Forschung zu bedeutsamer Arbeit unterstreicht, wie relevant diese persönliche Ebene ist.
Eine Meta-Analyse von 44 Studien mit insgesamt 23.144 Teilnehmenden fand starke Zusammenhänge zwischen als sinnvoll erlebter Arbeit und Engagement, Commitment sowie Arbeitszufriedenheit. Auch Rückzugsabsichten standen damit in Zusammenhang.³
Das bedeutet nicht, dass ein Purpose-Workshop automatisch Engagement erzeugt.
So einfach funktioniert der Mensch erfreulicherweise nicht.
Die Forschung zeigt überwiegend Zusammenhänge, keine Gebrauchsanweisung mit der Überschrift: Drei Schritte zu motivierten Mitarbeitern.
Sie zeigt aber etwas anderes. Die Frage nach Bedeutung gehört nicht in dieselbe Kategorie wie eine neue Prozessbeschreibung oder ein Organigramm.
Menschen erleben Bedeutung. Unternehmen können Bedingungen dafür schaffen.
Das persönliche Warum ist kein Unternehmensclaim
Vielleicht liegt genau hier der Fehler.
Nach einem Personalabbau versucht das Unternehmen verständlicherweise, möglichst schnell wieder Antworten zu geben.
Hier ist unsere neue Struktur. Hier sind unsere Prioritäten. Hier ist unsere Strategie. Hier wollen wir hin.
Was dabei leicht verloren geht, ist die einzige Antwort, die das Unternehmen nicht selbst formulieren kann:
Warum will ich dabei sein?
Das persönliche Warum steht nicht auf der Unternehmenswebsite.
Es entsteht auch nicht dadurch, dass die Unternehmensmission noch einmal emotionaler präsentiert wird.
Es beginnt mit anderen Fragen.
- Was ist mir an meiner Arbeit tatsächlich wichtig?
- Welche Werte möchte ich darin leben?
- Was kann ich hier beitragen, das für mich Bedeutung hat?
- Welche Fähigkeiten möchte ich einsetzen oder weiterentwickeln?
- Wo habe ich wieder Einfluss?
- Was muss ich vom Unternehmen sehen, damit Vertrauen wieder entstehen kann?
- Was ist durch die Restrukturierung verloren gegangen?
- Und was könnte unter den neuen Bedingungen entstehen?
Schließlich gehört auch eine unbequeme Frage dazu:
Ist das, was dieses Unternehmen jetzt werden will, noch etwas, zu dem ich gehören möchte?
Diese Frage darf nicht rhetorisch sein.
Denn Sinnarbeit darf kein raffinierter Retention-Trick sein.
Wer Menschen nach ihrem persönlichen Warum fragt, aber nur eine Antwort akzeptieren möchte, fragt eigentlich nicht.
Die ehrliche Antwort eines Menschen kann lauten:
Ja. Aber aus einem anderen Grund als vorher.
Sie kann lauten:
Ja. Wenn sich etwas verändert.
Und sie kann auch lauten:
Nicht mehr hier.
Das mag aus Unternehmenssicht unbequem sein.
Es ist aber glaubwürdiger als ein Prozess, dessen Ergebnis bereits vor dem ersten Gespräch feststeht.
Vielleicht fehlt gar nicht die Motivation
Im HR-Vokabular klingt Motivation manchmal wie der Strom nach einem Sicherungsausfall.
Kurz weg. Dann kommt jemand, legt den Schalter um, und das Licht geht wieder an.
Nach einem Personalabbau funktioniert es selten so.
Denn vielleicht fehlt gar nicht Motivation.
Vielleicht fehlt Sicherheit. Vielleicht fehlt Fairness. Vielleicht fehlt Anerkennung. Vielleicht fehlt Einfluss.
Vielleicht ist eine Rolle durch die Neuorganisation unklar geworden.
Vielleicht ist die Arbeitslast schlicht nicht mehr realistisch.
Oder der Mensch hat durch den Einschnitt etwas gesehen, das sich nicht durch einen Workshop ungesehen machen lässt.
Das muss zuerst benannt werden.
Wer Menschen nur wieder motivieren will, hat möglicherweise noch nicht verstanden, was ihnen gerade abhandengekommen ist.
Individual Building bedeutet deshalb nicht, organisatorische Probleme zu psychologisieren. Im Gegenteil. Es trennt zwei Dinge voneinander:
Was muss der Mensch für sich neu beantworten? Und was muss das Unternehmen tatsächlich reparieren?
- Kein persönliches Warum gleicht eine dauerhaft überhöhte Arbeitslast aus.
- Keine Wertearbeit repariert ein als unfair empfundenes Verfahren.
- Kein Workshop ersetzt Klarheit über Rolle, Verantwortung und Zukunft.
Sinn ist kein Pflaster für schlechte Organisation.
Individual Building ist kein Einzelkämpfertum
Der Begriff kann leicht missverstanden werden.
Individual Building bedeutet nicht, jeden Menschen nach einer Restrukturierung in einen Raum zu setzen, bis er seine persönliche Lebensmission gefunden hat.
Und es bedeutet schon gar nicht: Das Unternehmen hat restrukturiert. Jetzt müsst ihr eben an euch arbeiten.
Es geht um etwas wesentlich Bodenständigeres. Um Orientierung. Um die Möglichkeit, die eigene Rolle nach einem Einschnitt neu einzuordnen.
- Was hat sich verändert?
- Was davon betrifft mich?
- Was möchte ich bewahren?
- Was möchte ich nicht mehr?
- Was brauche ich, um meine Arbeit wieder als meine Arbeit zu erleben – und nicht lediglich als das, was nach der Restrukturierung übrig geblieben ist?
Das ist individuell. Aber nicht individualistisch.
Denn die Antworten werden Teil des gemeinsamen Ganzen.
Und was ist mit dem Team?
Die individuelle Arbeit nimmt Team Building nichts weg. Sie ergänzt eine andere Ebene.
Team Building fragt:
- Was wollen wir erreichen?
- Wie wollen wir zusammenarbeiten?
- Welche Mission verbindet uns?
- Wie passen unsere unterschiedlichen Beiträge zusammen?
- Was erwarten wir voneinander?
- Welche Art von Team wollen wir nach diesem Einschnitt sein?
Genau dafür braucht es gemeinsame Formate. Und genau deshalb müssen beide Ebenen nicht gegeneinander ausgespielt werden.
Ein gemeinsames Ziel beantwortet die Frage nach kollektiver Richtung. Ein persönliches Warum beantwortet, warum ein einzelner Mensch seinen Beitrag zu dieser Richtung leisten möchte.
Dasselbe Ziel. Vielleicht unterschiedliche Gründe, es erreichen zu wollen.
Ein gemeinsames Wir. Aber Menschen, die wissen, warum sie dazugehören wollen.
Die Menschen, die bleiben, treffen ebenfalls eine Entscheidung
Ein Personalabbau sieht formal einseitig aus.
Das Unternehmen entscheidet, welche Stellen entfallen.
Doch danach beginnt eine zweite, viel leisere Entscheidungsrunde.
Die Verbleibenden entscheiden ebenfalls. Nicht unbedingt sofort. Und nicht immer bewusst.
- Wie viel Vertrauen sie noch investieren.
- Wie viel Initiative.
- Wie viel Energie.
- Ob sie zusätzliche Verantwortung übernehmen.
- Ob sie innerlich Abstand gewinnen.
- Und manchmal, ob sie bleiben.
Eine Untersuchung auf Organisationsebene zeigte einen Zusammenhang zwischen Downsizing und anschließender freiwilliger Fluktuation. Die Autoren untersuchten außerdem, wie HR-Praktiken diesen Zusammenhang beeinflussen; Praktiken, die Beschäftigte stärker einbinden oder prozedurale Fairness vermitteln, konnten ihn abschwächen.⁴
Der entscheidende Punkt ist nicht, dass nach jedem Personalabbau zwangsläufig die nächste Kündigungswelle folgt.
Der Punkt ist viel einfacher:
„Nicht gekündigt“ ist nicht dasselbe wie „neu gebunden“.
Das eine ist eine Entscheidung des Unternehmens. Das andere entsteht beim Menschen.
Rückenwind für die, die bleiben
Genau hier setzt Rückenwind an: bei den Menschen, die nach einer Restrukturierung im Unternehmen bleiben. Rückenwind verbindet die Begleitung nach Personalabbau mit Sinn- und Wertearbeit – nicht um schnell gute Stimmung herzustellen oder eine Unternehmensmission überzeugender zu verkaufen, sondern um die persönliche Ebene ernst zu nehmen: Was trägt für mich noch? Was hat sich verändert? Was ist mir in meiner Arbeit wichtig? Wo finde ich wieder Handlungsspielraum? Und passt meine Antwort noch zu dem, was diese Organisation jetzt sein will?
Rückenwind schafft Raum, diese Fragen ernsthaft zu bearbeiten, ohne daraus eine vorgegebene Antwort zu machen – nicht als Ersatz für Führung, für notwendige organisatorische Veränderungen oder für Team Building, sondern als eigenes Format für eine andere Frage. Team Building kann eine gemeinsame Mission stärken. Rückenwind hilft den Menschen, die bleiben, ihre eigene Position zur veränderten Organisation zu klären – und dort, wo sie tragfähig ist, einen persönlichen Grund für ihren weiteren Beitrag zu finden.
Denn eine Organisation kann entscheiden, wohin die Reise geht. Warum jemand mitfahren will, kann sie ihm nicht abnehmen.
Quellen
- van Dierendonck, D. & Jacobs, G. (2012): Survivors and Victims, a Meta-analytical Review of Fairness and Organizational Commitment after Downsizing. British Journal of Management, 23(1), 96–109.
- Brockner, J., Spreitzer, G., Mishra, A., Hochwarter, W., Pepper, L. & Weinberg, J. (2004): Perceived Control as an Antidote to the Negative Effects of Layoffs on Survivors' Organizational Commitment and Job Performance. Administrative Science Quarterly, 49(1), 76–100.
- Allan, B. A., Batz-Barbarich, C., Sterling, H. M. & Tay, L. (2019): Outcomes of Meaningful Work: A Meta-Analysis. Journal of Management Studies, 56(3), 500–528.
- Trevor, C. O. & Nyberg, A. J. (2008): Keeping Your Headcount When All About You Are Losing Theirs: Downsizing, Voluntary Turnover Rates, and the Moderating Role of HR Practices. Academy of Management Journal, 51(2), 259–276.